Пример сегментации деловых (b2b) рынков. Почему так важен авс-анализ клиентской базы Деление клиентов на

05.03.2024Рубрика: Беременность

Сегментация клиентов деловых рынков отличается от сегментирования потребительских рынков тем, что целевой аудиторией являются юридические лица, которые используют совершенно другие критерии выбора товаров и совершенно по-другому принимают решения о покупке товара. Предлагаем вам простую, состоящую из 7 шагов методику, с помощью которой вам не составит труда разделить промышленный и любой b2b рынок на четкие группы клиентов и выбрать самую привлекательную нишу для вашего бизнеса.

Шаг первый: составьте полный список критериев сегментации

Выпишите все критерии сегментирования промышленных или b2b рынков, которые придут к Вам в голову. Чем подробнее список, тем проще выделить микрониши, особенно для рынков с высоким уровнем дифференциации товаров.

Принципы и перечень всевозможных критериев сегментации делового рынка описаны в статье .

Следующим шагом, основываясь на своем опыте, знаниях о рынке и интуиции, посмотрите внимательно на выписанные критерии и вычеркните те, которые, по Вашему мнению, не подойдут для сегментирования клиентов вашей отрасли.

В результате первых двух шагов у вас получится список возможных критериев для сегментации корпоративных клиентов рынка. Из данного списка вам необходимо будет выбрать 2-3 ключевых критерия, которые наилучшим образом объясняют разницу в поведении компаний в отрасли. Остальные критерии из данного списка будут носить описательный характер и помогут вам подробно охарактеризовать каждый сегмент.

Теперь по каждому критерию пропишите возможные варианты (не менее 2-3) характеристик. Чем больше будут вариантов, тем проще в последствии будет выделить свободные микрониши.

Несколько слов о том, откуда брать информацию для описания каждого критерия. Перед тем, как приступить к процессу рыночной сегментации, вам необходимо погрузится в рынок и досконально изучить его. Нельзя без понимания рынка пытаться выделить сегменты. Ознакомьтесь с последними обзорами исследовательских агентств о вашем рынке, проведите глубинные интервью или фокус-группы с собственниками бизнеса или лицами, отвечающими за принятие решения на вашем рынке, опросите менеджеров по продажам, непосредственно контактирующих с клиентами.

Шаг второй: опишите Ваших клиентов

По выделенным критериям сегментации опишите каждую из следующих 3 групп клиентов:

Опишите самых довольных клиентов, которые полностью удовлетворены качеством Ващих товаров или услуг и с низкой вероятностью уйдут к конкурентам
Опишите нерегулярных и «сложных» Ваших клиентов, которые могут переключиться на продукт конкурентов или покупают Ваш товар нерегулярно, наряду с товарами других фирм
Опишите клиентов, которые никогда не купят у вас товар

С помощью такого анализа Вы сможете определить причины высокой и низкой лояльности.

Пример описания:

Важно: При описании групп старайтесь описать наиболее характерных представителей каждой группы, это упростит процесс сегментирования.

Шаг третий: Опишите клиентов ключевых игроков рынка

Аналогичным образом опишите клиентов Ваших основных конкурентов, разделив их на 3 группы:

опишите клиентов такого конкурента, который продает продукт на рынке дешевле
опишите клиентов такого конкурента, который продает продукт на одном ценовом уровне с Вами
опишите клиентов такого конкурента, который продает продукт дороже

Описание покупателей разных ценовых сегментов и разных игроков поможет в поиске ключевых отличий в уже устоявшихся и сформировавшихся моделях потребления.

Пример описания:

Шаг четвертый: Анализ различий и определение финальных критериев сегментирования

Самый важный шаг в процессе сегментации рынка. Не жалейте времени на подробный анализ.

Внимательно проанализируйте таблицу и выделите те критерии сегментирования, по которым клиенты всех групп явно отличаются между собой. Из выделенного списка определите важные параметры, которые наилучшим способом описывают причину покупки, причину переключения и причину отказа от товара. Таких важных параметров у вас должно получиться не более 3. Выявленные критерии и будут являться основой для сегментирования. Остальные критерии будут являться описательными характеристиками сегмента.

Совет: обратите внимание на различия в таких критерих как: размер бизнеса, сфера деятельности, ключевые требования к товару (цена, качество, сервис), цели приобретения товара или услуги, важность Вашего товара для бизнеса клиента. Именно данные критерии лучше всего подходят для основных критериев сегментирования

Шаг пятый: Определение и описание сегментов

На основе выбранных критериев сегментации разделите потребителей на сегменты. Дайте название каждому сегменту и максимально подробно опишите каждый сегмент.

Проверьте себя: Разные сегменты потребителей должны ценить разные свойства в товаре или услуге, требовать разный уровень сервиса, по-разному воспринимать качество одного и того же продукта, иметь различные привычки ведения бизнеса

Шаг шестой: Оценка размера и потенциала сегментов

Определите текущий
Оцените потенциал и перспективы развития каждого сегмента
Оцените конкурентоспособность и возможности роста товара компании в сегменте

Шаг седьмой: Выбор целевых сегментов рынка

Напоследок, советы по выбору наиболее перспективных сегментов:

Самые перспективные сегменты — рынки, способные обеспечить большой объем продаж и имеющие высокие темпы роста
Не забывайте про оценку доходности сегмента и существующих в сегмент
Концентрируйтесь на таких сегментах, в которых есть возможность создать уникальное конкурентное преимущество и в которых существует неудовлетворенный спрос
Уходите из сегментов и не входите на рынки, имеющие отрицательные тренд продаж
Обращайте внимание на уровень конкуренции в отрасли и вероятность возникновения ценовых войн

Готовые решения

Шаблон для проведения сегментирования b2b рынка вы можете скачать в разделе .

ПРИНЦИПЫ ДЕЛЕНИЯ КЛИЕНТОВ МЕЖДУ МЕНЕДЖЕРАМИ
Скриптунова Е.А.
Управление сбытом 2006

Вопрос распределения клиентов между менеджерами компании, имеющей большую клиентскую базу, далеко не праздный. От правильного его решения зависит качество обслуживания клиентов, адекватность компенсаций торговому персоналу, микроклимат в коллективе, обеспечение запланированного роста продаж, приемлемые расходы на организацию сбытовой деятельности и в целом эффективность продаж в компании. Грамотное деление клиентов между менеджерами повышает каждый из перечисленных параметров минимум на 5-10%. В итоге, если считать совокупный прирост, получается не так уж и мало. И ради этого имеет смысл тратить усилия и наводить порядок в этом вопросе. В данной статье мы рассмотрим к чему приводит невнимание к вопросу распределения клиентов, какие вообще возможны принципы распределения клиентов между менеджерами, обсудим в каких ситуациях наиболее пригоден тот или иной принцип или их комбинация, а также затронем вопрос о том, какими способами проводить перераспределение клиентов, если текущее распределение сложилось исторически и уже не отвечает новым целям и задачам компании.

Вопрос распределения клиентов актуален практически для любой компании, где более одного человека занимается продажами. Даже если у компании всего два продавца, то уже встает вопрос, как делить клиентов между ними. К сожалению, на практике, над этой проблемой всерьез начинают задумываться только тогда, когда клиентская база уже очень сильно разрослась и насчитывает сотни клиентов. Вот тогда и появляются типичные трудности, характерные для компаний, которые пустили данный процесс на самотек:

Продавцы вступают друг с другом в конкурентную борьбу и стараются перехватить наиболее привлекательных, с их точки зрения, клиентов. В итоге не только обостряются отношения в коллективе, но происходит сокрытие важной маркетинговой информации.
Появляются суперзвезды, которые обеспечивают 80% и более объема продаж компании. В результате компания попадает в зависимость от одного человека, который, естественно, рано или поздно начинает пользоваться своим положением и довольно часто доходит до откровенно шантажа. «Если вы меня уволите, я уведу всех клиентов», «Я не буду этого (любое непонравившееся распоряжение руководства) делать, и вы ничего со мной не сделаете, без меня вы пропадете», «Уволите – уйду к конкурентам» и т.д. В итоге суперзвезда имеет самый большой в компании заработок (иной раз больше не только своего руководителя, но и директора компании), максимум льгот (иногда специально для нее (звезды) придуманных) и при этом особых усилий и рвения в работе не проявляет. Такая ситуация пагубно влияет на весь остальной коллектив. Видя, тщетность своих попыток хотя бы приблизиться к звезде, новички уходят, не проработав и года. Такая текучесть выгодна только суперзвезде – ведь его положение от этого еще больше укрепляется – видите – ведь никто кроме меня здесь не удерживается.
Через несколько лет работы в компании буйным цветом расцветает «дедовщина». Сотрудники, имеющие бо льший стаж, имеют лучших клиентов и соответствующие заработки, которые достаются им без особого напряжения. В то время как новички выбиваются из сил, чтобы заработать хоть что-то на рынке, где все лакомые кусочки давно разобраны. Важно отметить, что далеко не всегда лучшее положение старожил – это их прямая заслуга. Чаще всего наиболее выгодные их клиенты достались им в наследство от уволившихся (или ушедших на повышение) сотрудников первой волны – тех, кто действительно нарабатывал все связи и контакты с нуля благодаря своим усилиям и навыкам. Характерно, что сотрудники, нажившие свое благополучие таким путем, очень неохотно соглашаются (если вообще соглашаются) обучать новичков, передавать им знания, отчасти и потому, что передавать-то особо и нечего. Наоборот есть угроза, что все поймут, что успехи – это вовсе не результат его усилий, и что делать, чтобы привлечь нового выгодного клиента он попросту не знает.
Если же схемы оплата одинакова для всех продавцов (что чаще всего и бывает) и составляет процент от продаж, то довольно скоро начинают наблюдаться перекосы в оплате труда. Менеджеры, сумевшие «заполучить» более выгодных клиентов зарабатывают все больше, а сотрудники, у которых клиенты делают небольшие заказы имеют зарплаты в разы меньшие. В итоге происходит естественный отбор клиентов – невыгодным с точки зрения продавцов клиентам оказывается насколько плохое обслуживание (иной раз об их запросах попросту забывают), что они вынуждены сами отказываться от сотрудничества. Что получается? Получается, что стратегию компанию (особенно ответ на вопрос: кто наш целевой клиент, на кого мы ориентируемся) решают менеджеры по продажам. И именно они в итоге управляют компанией и решают, что для нее хорошо, а что нет.
В одном городе могут быть клиенты разных менеджеров, и каждый из них ездит в командировки к своим клиентам, в итоге вместо одной командировки (особенно это наглядно для удаленных регионов Сибири и Дальнего Востока) выписывается несколько командировок в один и тот же город, естественно, что при этом существенно растут расходы компании.
Аналогичная ситуация может сложиться с обменом опытом. Каждый менеджер сам изобретает свой велосипед – подбирает технологию работы с разными группами клиентов. Иногда сотрудники просто не знают, что их коллеги уже нашли решение, а бывает и такое, что более успешные не желают делиться своими «ноу-хау» с коллегами, предоставляя им самостоятельно наступить на все возможные грабли. Но так как работать приходится с самыми разнообразными типами клиентов, но и выработка эффективных технологий занимает довольно большое время.

Итак, рано или поздно, но практически любая компания приходит к необходимости распределения клиентов между менеджерами по какому-либо основанию. От выбора правильности основания зависит и успех данного начинания в целом. Если же принцип выбран неверно, то те проблемы, которые мы описывали так и остаются нерешенными. Более того, к ним прибавляется еще клубок проблем, вызванных неразберихой, путаницей и недовольством как клиентов, так и сотрудников.

О том, каким образом перераспределять клиентов мы поговорим чуть позже. В любом случае, прежде всего, необходимо понимать, какие бывает вообще принципы деления клиентов, и для каких ситуаций они более всего подходят. Основным критерием выбора того или иного принципа или их сочетания является однородность выделенной группы клиентов, что позволяет менеджеру хорошо изучить данную группу, ее требования и особые запросы, отладить технологию продаж данной группе клиентов и в итоге минимизировать затраты на продажи.

Итак, можно выделить как минимум 8 принципов распределения клиентов:

Географический принцип

Если все клиенты компании более или менее однородны, то проще всего использовать географический (или территориальный) принцип деления клиентов. Клиенты делятся на группы по своему географическому местонахождению. Размер выделенной для менеджера территории зависит от территориального охвата деятельности компании: например, у глобальной корпорации и у городской сети салонов красоты деление по географическому принципу будет различаться.

Возможны следующие варианты:

В пределах мира – например, Россия, Ближнее зарубежье, Дальнее зарубежье.
В пределах страны – например, по 7 федеральным округам или по областям.
В пределах области: город делится на районы, районные центры обслуживаются целиком.
В пределах города: по округам, по районам, любое другое произвольное деление.

Какой именно вариант предпочесть, зависит от многих факторов. Однако ориентироваться нужно на базовый принцип: территории после деления должны иметь примерно одинаковую (близкую) потенциальную емкость. Другими словами, при прочих равных (затраты усилий, уровень квалификации и т.д.) менеджеры могут (имеют возможность) заработать на всех территориях после деления примерно одинаково.

Наиболее часто этот принцип деления используют компании с большой (тысячи клиентов) клиентской базой и одновременно со стандартным (похожим) набором товаров/услуг. Например, размещение информации в справочниках или поставка в магазины прохладительных напитков – клиентов очень много, а пакет услуг для всех них относительно схож. То есть технология работы практически со всеми клиентами идентична, поэтому одним менеджером обслуживаются все клиенты, находящиеся на определенной территории. Так как технология работы одинакова, то экономия происходит за счет снижения временных и транспортных расходов (при грамотно выстроенном графике посещений).

Разноформатные группы клиентов

Если у определенной группы или нескольких групп клиентов потребности существенно различаются, то имеет смысл выделять эти группы для обслуживания отдельным менеджером (менеджерами) независимо от месторасположения этих клиентов. Хотя, если клиентов каждой группы получается достаточно много и с их обслуживанием не справится один менеджер, то деление таких больших групп в свою очередь можно осуществлять по географическому принципу.

Например, компания-производитель, работающая на фармрынке, выделила следующие группы клиентов: госучреждения, объявляющие тендеры и осуществляющие закупки по большим утвержденным спискам; крупные федеральные дистрибьюторы, закупающие несколько наименований продукции в больших объемах; специализированные дистрибьюторы, закупающие самовывозом средние партии по отдельным видам продукции; региональные дилеры, берущие весь ассортимент небольшими партиями. С госучреждениями и крупными дистрибуторами работали по одному менеджеру, специализированные дистрибуторы были распределены между тремя менеджерами по географическому принципу в пределах московской области (Москва, север московской области, юг московской области), а региональные дилеры распределили между 10 менеджерами также по географическому принципу (Москва и область, Санкт-Петербург, Дальний Восток, Сибирь, Урал и Западная Сибирь, Поволжье, Юг России, Северо-западный регион, Центральная Россия, Ближнее Зарубежье).

Стратегическая значимость клиентов

Клиенты делятся по степени их стратегической значимости для компании. Чаще по этому принципу у компании получается три группы клиентов: крупные, средние и мелкие. Для каждой из этих групп вырабатываются специальные условия сотрудничества (скидки, условия платежей, доставка и т.д.), вырабатывается своя технология и стиль работы.

Например, в одной торговой компании было выделено два отдела: по работе с крупными клиентами и по работе с мелкими и средними клиентами. Руководитель отдела средних клиентов, сам бывший мелкий предприниматель, отлично понимал нужды своих клиентов и умел говорить с ними на одном языке, что обеспечивало небывалый уровень лояльность данной группы клиентов. В то же время руководитель отдела по работе с крупными клиентами также умел найти верный тон со своими клиентами, стиль его работы был совершенно другой: сдержанный, несколько формальный, но при этом все договоренности соблюдались беспрекословно, а значимость клиентов умело подчеркивалась.

Обычно, работу с VIP-клиентами начинают руководители компании, ее первые лица. В небольших компаниях эта группа клиентов может так и остаться закрепленной за руководителями. Однако, более желательно, чтобы по мере установления отношений, такие клиенты были переданы специально выделенным для этого менеджерам для постоянного обслуживания.

Сфера деятельности клиентов

У компании могут быть клиенты из разных отраслей, но это еще не значит, что нужно делить клиентов по сфере их деятельности. Такое деление уместно, если в зависимости от сферы деятельности существенно меняется либо технология работы с клиентом, либо необходимо хорошее знание отрасли, чтобы успешно работать с данной группой клиентов.

Например, некоторые рекрутинговые агентства делят клиентов именно по отраслевому признаку: менеджер по работе со строительным рынком, менеджер по работе с финансовыми учреждениями, с рынком телекоммуникаций, с фармрынком, с рынком страхования и т.д. В данном случае такое деление обусловлено существенно различными требованиями к подбираемому персоналу на каждом из рынков, разным уровнем развития самого рынка и наличием на нем необходимого персонала .

Деление клиентов по сфере деятельности обычно используется, если компания работает не со всеми подряд клиентами, а специализируется на нескольких отраслях.

Вид товара и/или услуги

Бывает, что компания производит и/или продает группу товаров, объединенную каким-либо признаком, при этом клиентов, покупающих различные товары можно отнести по принципу однородности к разным группам. В таком случае более целесообразно разделить клиентов в зависимости от приобретаемого ими товара.

Например, компания-поставщик полиграфического оборудования разделила менеджеров по тому, какие товары они продавали: одна группа торговала оборудованием, а другая расходными материалами. Как правило, полиграфическое оборудование имеет большой срок эксплуатации, и поэтому менеджеры, его продававшие, имели дело практически всегда с новыми клиентами, а переговорный процесс мог длиться целый год. Другая группа менеджеров продавала расходные материалы к оборудованию. Клиенты данной группы делали периодические закупки не реже раза в квартал и клиентская база была относительно устойчивой (то есть работа велась в основном с постоянными клиентами). Мы видим, что деление вызвано тем, что технология и цикл продаж у данных групп существенно отличался. Кроме того, и требования к менеджерам в зависимости от этого были совершенно различными. В первом случае требовалось уметь искать потенциальных клиентов, формировать запрос, вести переговоры, убеждать. Во втором случае, главное было точно и вовремя выполнять запрос, обеспечивать ритмичность поставок и грамотное оформление документов.

Потенциальные и реальные клиенты

Бывает, что сбытовая деятельность делится на два типа: продажи потенциальным клиентам и продажи существующим (постоянным) клиентам. Такое деление наиболее актуально для компаний, которые поставили себе цель существенно величить приток новых клиентов. Если такая цель стоит перед всеми менеджерами, то чаще всего они уделяют привлечению новых клиентов значительно меньше внимания, чем обслуживанию существующих. Это вполне понятно, ведь работа с существующим клиентом более проста в психологическом плане, не требует ни особых знаний и умений по технологии активных продаж, ни значительных усилий, ни эмоциональных затрат, ни особой стрессоустойчивости. Именно поэтому, если необходимо активизировать продажи, привлечь много новых клиентов, то наиболее целесообразно выделить специальную группу менеджеров (которых иногда еще называют «охотниками», в отличие от «окучивающих» существующих клиентов «фермеров»), которые бы сосредоточили все силы только на привлечении новых клиентов. После того, как клиент сделал две – три закупки (в зависимости от специфики компании), его можно передавать на обслуживание в группу работы с постоянными клиентами. Иногда, чтобы показать разницу в сути работы, отдел по привлечению новых клиентов называют отделом продаж, а отдел по обслуживанию существующих клиентов – отделом сбыта, что достаточно точно отражает различия в технологии данных бизнес-процессов. Естественно, что работа сотрудников отдела продаж должна оплачиваться более высоко, как ввиду ее большей напряженности, так и ввиду необходимости более высокой квалификации у менеджеров.

Тип клиента (канал распределения)

В некоторых организациях наиболее оптимально деление клиентов по тому, к какому типу (каналу распределения) они относятся. В различных отраслях и компаниях путь товара к конечному потребителю различен, причем таких путей может быть несколько. От производителя до магазина (или конечного пользователя товара) цепочка может насчитывать пять и более звеньев. Определение оптимальности таких цепочек – это задача грамотного построения сбытовой политики компании, и в контексте данной статьи мы этот вопрос затрагивать не будем.

Например,

Производитель	Каналы распределения			Потребитель	Примечание
Кондитерская фабрика	Крупный дистрибутор	Региональный дистрибутор	Продовольственный магазин	Конечный покупатель
	Региональные представительства фабрики	Мелкооптовый покупатель	Продовольственный магазин	Конечный покупатель
	Федеральная розничная сеть продовольственных магазинов			Конечный потребитель	В городах миллионниках, кроме Москвы и СПб
	Собственная розничная сеть завода - фирменные магазины			Конечный потребитель
	Розничная сеть франчайзеров (фирменные магазины)			Конечный потребитель	Москва и Спб

Соответственно для данной компании возможно деление клиентов между менеджерами провести следующим образом:

отдел по развитию собственной розничной сети
отдел по работе с франчайзерами
отдел по работе с сетевыми магазинами
отдел регионального развития
отдел по работе с крупными клиентами

Внутри данных отделов распределить клиентов между менеджерами можно по географическому принципу.

Форма собственности клиентов

В некоторых случаях существенную роль в организации сбытовой деятельности играет форма собственности клиентов. Особенно серьезные различия в технологии работы бывает при обслуживании коммерческих и государственных организаций. Поэтому некоторые компании выделяют специальных менеджеров (или отделы, в зависимости от объемов) по работе с госучреждениями. Кроме того, работа с государственными организациями требует обычно особых личностных и деловых качеств менеджера, а также понимание им сути работы таких организаций.

Мы рассмотрели основные способы распределения клиентов между менеджерами, и следующий вопрос, который возникает перед любым руководителем: «Как правильно выбрать принцип, от чего будет зависеть этот выбор?»

Однозначного ответа на данный вопрос не существует, однако можно выделить несколько наиболее существенных факторов, которые в любом случае необходимо иметь в виду при принятии решения. Это территориальный охват деятельности, потребности клиентов, технология продаж, стиль продаж, специальные знания.

Поэтому, прежде всего, стоит ответить себе на следующие вопросы:

Каков территориальный охват деятельности нашей компании?
Есть ли в нашей клиентской базе группы клиентов, имеющих примерно одинаковые потребности?
Есть ли в нашей клиентской базе группы клиентов, требующие одинаковой технологии продаж?
Есть ли в нашей клиентской базе группы клиентов, для которых необходим особый стиль работы, особые личные качества продавца?
Есть ли в нашей клиентской базе группы клиентов, требующие особых знаний продавца?
Какие из выделенных групп имеют относительно большой удельный вес в общем объеме продаж и при этом наиболее устойчивы.

В результате ответов на эти вопросы становится ясно, что довольно сложно ограничиться одним принципом деления. Поэтому чаще всего используются два - три, а возможно и более принципов сразу.

Например,

Компания является оптовым продавцом цифровой техники. Возможно следующее распределение клиентов в отделе продаж состоящим из 10 человек:

Менеджеры по продаже цифровой техники дилерам (закрепление по 7 регионам) – 7 чел.
Менеджеры по продажам VIP-клиентам (один человек – Москва, один человек - все остальные регионы) – 2 чел.
Менеджеры, работающие с госсектором по госзаказам (Москва) – 1 чел.

В данном случае использованы следующие принципы:

территориальный (регионы, Москва - регионы)
статус клиента (VIP-клиенты и все остальные клиенты)
форма собственности клиентов (коммерческие организации – госсектор)

Но вернемся к началу нашей статьи. Мы описывали наиболее типичные проблемы, которые сопровождают невнимание к вопросу распределения клиентов между менеджерами. Однако сразу распределить клиентов правильно имеют возможность очень немногие компании. Например, представительство какой-либо крупной корпорации, открывающееся в новой стране, вполне возможно сразу построить, продумав все детали и набрав нужное количество персонала под определенные задачи. Это все возможно, если существует просчитанный бизнес-план и реализация этого бизнес-плана в достаточной мере финансируется и обеспечивается другими необходимыми ресурсами. Однако в большинстве случаев компании развиваются поступательно и через некоторое время (обычно 2-3 года) приходят к пониманию того, что необходимо что-то делать с распределением клиентов, так как проблемы, описанные нами в начале статьи, начинают существенно тормозить дальнейшее развитие компании. Другими словами, перед руководством встает вопрос перераспределения клиентов. Сразу отметим, что процесс это очень болезненный и не стоит рассчитывать, что удастся провести его быстро и бескровно. Лучше сразу быть готовыми к тому, что задуманное перераспределение займет не менее трех месяцев (а чаще цифра приближается к полугоду), причем будет сопровождаться недовольством, жалобами, попытками саботажа, а возможно и шантажа. Также редко удается осуществить процесс, не потеряв ни одного человека. Однако, если быть готовым к трудностям, то и решимости довести начатое до конца будет больше. Потому что вред от начатой и брошенной на полпути реорганизации в распределении клиентов может привести к существенным убыткам и дестабилизации ситуации на довольно длительное время.

Пример.

Новый коммерческий директор производственно-торговой компании решил перераспределить клиентов между менеджерами. Самые опытные менеджеры стали сопротивляться. Их доводы внешне были логичными. Они утверждали, что клиенты будут против и вообще откажутся от сотрудничества. Коммерческий директор так не считал и продолжал свою политику. Конфликт был вынесен на генерального директора. Тот, выслушал обе стороны, решил, что коммерческий директор человек новый, задержится ли надолго – неизвестно, а вот продавцы – это передний фронт компании, без них все рухнет. Весь процесс: от разработки плана перераспределения до решения об отказе от продолжения занял 1,5 месяца. Все это время продавцы не переставая обсуждали эту тему в курилке (курить стали в 2 раза больше чем обычно), тратили время на походы к руководству и жалобы, писали докладные записки, а самый лучший продавец даже потратил три рабочих дня на аналитические расчеты и подготовку презентации на тему «Почему это плохо» для генерального директора. Уже через две недели конфликт вышел за пределы коммерческого направления, и к нему подключились другие отделы. Стали появляться группы поддержки у обеих сторон, которые тоже ходили к руководству и высказывали свое мнение. Столь непродуктивное использование рабочего времени (а также общая напряженность) привело к тому, что продажи всего за месяц сократились на 30%, поступило несколько жалоб от ключевых клиентов на неправильное оформление документов, а один клиент даже пришел к генеральному с вопросом: «Что вообще у вас происходит, почему ваши люди стали такими нервными и хамят?». Сам же генеральный настолько был измучен бесконечными жалобами и спорами (которые в этом месяце заняли у него чуть ли не половину рабочего времени), что посчитал за благо вернуть все на круги своя. Однако ситуация не исчерпалась этим решением. Коммерческий директор был недоволен, и у него уже сформировалась группа поддержки, вместе они продолжили борьбу с неподвластными продавцами. Все силы коммерческий директор бросил на то, чтобы доказать свою правоту. Конечно, тут уж было не до продаж. Конфликт затягивался. Характерно, что в этой ситуации все стороны, в общем-то, были не правы. Продавцы не хотели ничего менять в привычном ритме работы. Коммерческий директор не продумал тактику внедрения изменений и занял излишне категоричную позицию, а генеральный позволил всем жаловаться друг на друга и принял решение исходя исключительно из того, чтобы прекратить жалобы и жить спокойно. Чем, однако, только усугубил ситуацию.

Почти каждая компания рано или поздно сталкивается с необходимостью первый раз перераспределить клиентов между менеджерами, когда клиентская база разрастается и различные перекосы дают о себе знать. Однако, даже если клиенты уже распределены по какому-либо основанию, бывают ситуации, когда необходимо вновь провести перераспределение. Обозначим основные причины, которые неминуемо должны приводить к перераспределению клиентов между менеджерами:

Изменения самой компании (слияния, поглощения, выделение отдельных направлений на аутсорсинг).
Выход на новые рынки сбыта и необходимость привлекать клиентов из нового для компании сегмента.
Существенное увеличение штата отдела продаж, например, для реализации новых целей по объемам продаж.
Изменение кадрового состава отдела продаж в связи с выбытием (увольнением, переводом, отпуском по уходу за ребенком) сразу нескольких сотрудников, и нежеланием быстро искать им замену.
Смена маркетинговой (коммерческой) стратегии компании (изменение ассортиментной политики, изменения в каналах распределения, новый целевой сегмент).

Здесь мы подошли к очень важному вопросу. Распределение клиентов между менеджерами в любом случае должно быть производным от целей и стратегии компании. Это тот ориентир, без которого не стоит и браться за дело. Если руководство не очень понимает связь целей и стратегии с принципами распределения клиентов, то сначала нужно разобраться в этом вопросе.

Для наглядности приведем один весьма характерный пример.

Дистрибуторская компания, занимающаяся торговлей продуктами питания, имела довольно обширную клиентскую базу. Основными ее клиентами были – мелкооптовые компании, торговые точки разного формата (в основном небольшого) и несколько крупных розничных сетей. Один менеджер работал с торговыми точками малого формата, остальные работали с оптовиками. Распределение оптовых клиентов сложилось исторически и не имело под собой какого-либо единого основания. Сети также были закреплены за теми менеджерами, которые на них вышли и заключили первый контракт. Компания решила изменить стратегию и открыла собственное производство одного из тех продуктов, которыми она торговала. Остальные продукты компания продолжала закупать у поставщиков - производителей и продавала их как и раньше. Планировалось, что собственный продукт будет продаваться преимущественно крупным дистрибуторам, а также в региональные сети, так как он принадлежал к более высокой ценовой нише, чем основной ассортимент. Изменение стратегии, однако, не привело к перераспределению клиентов. Один человек продолжал заниматься мелкой розницей, всем же остальным было дано задание срочно искать клиентов среди сетей и крупных дистрибуторов. Несколько наиболее активных продавцов попытались привлечь новых клиентов, но это заняло у них больше времени, чем они планировали, в итоге их продажи в целом упали. Ситуация усугубилась тем, что никакого специального поощрения для привлечения новых клиентов из столь сложных сегментов предусмотрено не было. Не прошло и 3 месяцев, как попытки продавцов выйти на новый для них рынок практически прекратились. Новая стратегия увяла сама собой и была признана руководством ошибочной. При этом затраты на организацию производства и закупку оборудования были весьма значительны. Существующие же клиенты весьма неохотно брали новый продукт (что естественно, так как он был рассчитан на несколько иной уровень).

В данной ситуации наиболее логичным шагом было бы выделить несколько человек (например, создать группу активных продаж) для работы исключительно с крупными сетями и дистрибуторами. Существующих же клиентов из этих групп (сети и дистрибуторы) перераспределить и поручить вести группе активных продаж, с тем, чтобы прежде чем выходить на новых клиентов они могли более детально изучить потребности этой группы клиентов и «заточить» свои усилия именно на их специфику.

Бывает и обратная ситуация, когда стратегия остается прежней, а клиенты тасуются между менеджерами в зависимости от предпочтения (прошлого опыта, полученных на различных курсах знаний) начальника.

Издательский дом выпускал книги и журналы по определенной отраслевой специфике. Исторически сложилось, что с крупными магазинами работали несколько человек, отдельный менеджер работал с другими (смежными) издательствами, несколько человек занимались прямыми продажами журналов в организации и еще несколько организовывали подписку через издательство. Такая стратегия была относительно устойчивой и вполне себя оправдывала. Причем акцент (и основные доходы) компания получала на журналах. Вновь принятый коммерческий директор решил, что наилучшим образом будет распределить клиентов в зависимости от того, какой тип товаров они покупают (книги или журналы). В соответствии с этим принципом было выделено две группы продавцов – группа продажи журналов и группа продажи книг. Проблема состояла в том, что часть клиентов покупала и то и другое (например, крупные книжные магазины). Бывало, что одного клиента обслуживали два менеджера. Коммерческий директор проработал полгода и когда отдел возглавил новый руководитель, он решил, что лучше снова перераспределить клиентов, но уже в зависимости от того в каком регионе этот клиент расположен. Было выделено 7 зон, за каждую из которых отвечал один менеджер. Он и продавал весь ассортимент компании. Каждый раз, вводя изменения, руководители обосновывали это тем, что так значительно прогрессивнее, нужен порядок и вообще - все так делают. Однако в итоге эффективность продаж существенно не росла, но зато возникали различные побочные (по большей части) негативные эффекты. Уходили клиенты, так как не понимали, что происходит в компании: не знали к кому обратиться, не получали вовремя нужных документов и предпочитали лучше работать с перепродавцами, нежели с такой странной компанией. Уходили сотрудники (после второй реорганизации, из 14 человек осталось только пятеро), так как тоже не понимали смысла происходящего. И самое важное – на период перераспределения падали продажи, продавать просто было некогда.

Таким образом, основным контрольным вопросом о том, насколько правильно новое распределение клиентов (и необходимо ли оно в принципе), является вопрос о соответствии его целям и стратегии компании.

Теперь рассмотрим, каковы основные этапы процесса перераспределения клиентов. В общем виде, можно выделить 7 основных этапов (конечно, в каждой конкретной ситуации их наполнение, а иногда и последовательность может отличаться):

Постановка задачи, выбор наиболее соответствующего ситуации принципа деления клиентов между менеджерами.
Выделение наиболее существенных ограничений, которые могут не позволить реализовать задуманное.
К таким ограничениям относятся, например, следующие:
- Наличие сотрудников, которые будут сопротивляться изменениям, но к которым по каким-либо причинам нет возможности применить жестких мер (например, один из менеджеров – друг детства жены собственника бизнеса). В таком случае следует исходить из реалий жизни и пытаться подстроить логику под «неприкосновенную особу», однако так, чтобы остальной коллектив не был ущемлен.
- Недостаток человеческих ресурсов для того, чтобы все организовать «по уму» и невозможность в ближайшем времени этот недостаток восполнить. В такой ситуации деление может быть боле укрупненным, чем требуется.
- Отсутствие информации о клиентах и их потребностях, невозможность выделить однородные группы. В таком случае сначала потребуется наладить учет информации в компании, затем собрать необходимое количество статистики (минимум за полгода, а лучше за год) и только после этого появиться возможность провести анализ клиентской базы и определиться с принципами ее деления между менеджерами.
- Сверхзагрузка продавцов (например, в сезон), ввиду которой нет возможности заниматься ничем иным, кроме продаж. Тогда лучше просто запланировать преобразования на более спокойное время.
Разработка общей схемы распределения клиентов с учетом выявленных ограничений.
Проведение собрания менеджеров с объявлением новых принципов распределения клиентов. Лучше всего, если перед продавцами выступить первое лицо компании, то есть не их непосредственный руководитель, а более высокопоставленное лицо, контакты с которым у них ограничены. Этим мероприятию можно придать особую значимость. Кроме того, если осветить, как изменения повлияют на работу компании, это продемонстрирует продавцам их особую роль и важность для всей компании.
Проведение личных разъяснительных бесед с каждым менеджером.
Эти беседы лучше проводить уже непосредственному руководителю. Основное внимание в этих беседах нужно уделить ответам на вопросы менеджеров, выслушать все их опасения, понять их настрой и позицию. Вряд ли стоит ожидать, что все менеджеры безропотно согласятся с новыми порядками. В любых изменениях люди склонны видеть угрозы, и довольно часто, они бывают правы. Особенно страдают обычно те, кто хорошо адаптировался к существующей системе и минимизировал свои усилия. Изменения же для них обычно приводят к тому, что нужно больше работать и прилагать больше усилий. Поэтому на данном этапе важнее всего понять, кто и как отнесся к реорганизации, с тем, чтобы выработать дальнейшую тактику действий.
Разработка поэтапного плана перераспределения клиентов.
К разработке плана желательно привлечь наиболее опытных менеджеров, проводить с ними консультации и стараться по максимуму учитывать их предложения. Если не заручиться поддержкой хотя бы нескольких ключевых лиц, провести изменения будет очень трудно.
В плане обязательно нужно определить информационную политику для клиентов. Для небольших клиентов, обслуживание которых идет практически на потоке, достаточно официального уведомления, что теперь (в связи с реорганизацией, направленной в частности на повышение качества их обслуживания), они будут работать с другим менеджером. С клиентами, с которыми были установлены тесные личные отношения, необходимо разговаривать лично, объяснять суть изменений и некоторое время обеспечить курирование старым менеджером нового (с получением обратной связи от клиентов, все их устраивает в общении, нет ли каких-либо претензий).
Реализация намеченного плана.

Прежде всего, необходимо четко обозначить для менеджеров, каким будет распределение клиентов в конечном итоге. Каждый должен точно знать за какую группу клиентов он отныне отвечает. Это, однако, не значит, что всех клиентов нужно передавать друг другу сразу. Для начала необходимо ввести правила, что все новые клиенты распределяются уже по новому принципу, то же происходит и с клиентами уволившихся сотрудников.

Далее реализуются наиболее простые решения. Например, выделение какой-то группы клиентов, которой раньше никто особо не занимался, или занимались по остаточному принципу. Например, выделение менеджера по участию в тендерах. Остальные продавцы в итоге такого изменения только вздохнут с облегчением – ведь их освободят от части работы, которая отнимала так много времени.

После того, как все безболезненные изменения введены, можно переходить к более сложным процедурам. Но важно, что к этому времени, продавцы уже относительно свыкнутся с мыслью, что теперь другие порядки, и большая часть менеджеров осознает их важность для компании.

Передачу клиентов друг другу также лучше проводить постепенно, чтобы новый менеджер успел познакомиться и наладить контакт со всеми переданными клиентами. Бывает, что сами клиенты начинают противиться тому, чтобы их передавали другому менеджеру. Они привыкли к определенному сотруднику, их все устраивает и они ничего не хотят менять. «От добра добра не ищут» - говорят они. Ни в коем случае нельзя заставлять клиентов, этим мы выказываем неуважение к ним. В таком случае, лучше, если некоторое время, клиента будут обслуживать сразу двое (и новый и старый менеджер). И еще какое-то время старый менеджер может выполнять роль супервизора, то есть он выступает куратором нового менеджера, корректирует при необходимости его действия, поддерживает контакты с клиентом, выясняет у него, насколько он доволен и не нужно ли его содействие.

Итак, мы рассмотрели процесс распределения клиентов между менеджерами по продажам и видим, что такой, казалось бы простой на первый взгляд, вопрос имеет массу подводных камней и для успешной реализации требует серьезной подготовительной работы. Кроме того, сложности поджидают и в воплощении задуманного на практике. Здесь не достаточно провести грамотный анализ и придумать отличную схему. Любой план может разбиться о действительность, если не учесть в тактике его реализации всех необходимых нюансов. Если же процесс распределения клиентов между менеджерами прошел успешно, результаты не заставят себя долго ждать и особенно заметны они будут в сокращении затрат на осуществление продаж, а следовательно и в повышении эффективности продаж

Поскольку я поставил цель – не давать скучные и неинтересные отрывки из книг, а практические наблюдения и выводы, буду выкладывать некоторые свои работы, мнения и исследования. Цифры и названия буду менять или убирать – уж извините.
Сегодня покажу пример, как я делил клиентов на категории. Безусловно, все клиенты важны, и мы всех их одинаково любим. Но, не забываем, что все же результатом любой коммерческой деятельности является прибыль (важно – коммерческой, мы не рассматриваем социальные программы, фонды и т.д. Социальный маркетинг – отдельный пласт, я бы даже сказал – отдельная наука, и мы на ней остановимся отдельно). Так вот, если результатом нашей деятельности является прибыль компании, то и акценты надо расставлять соответственно. Один клиент покупает 1 товар в месяц, платя 10 денег. Другой – 10 единиц товара, платя 80 денег, а третий – 5 единиц, а платит – 400. Вот и получается, что все равны, но некоторые «ровнее».
Конечно, если вы занимаетесь каким-то индивидуальным производством и у вас всего 5 клиентов – то делить на категории их совсем необязательно. Вы их итак всех должны знать в лицо. Но если у Вас их десятки, сотни и тысячи – тут уж никак без деления.
Хочу сразу заметить, мы говорим не о сегментировании клиентов, а именно о категориях по прибыльности/доходности.

Классически, принято выделять 3 группы:

Vip-клиенты – клиенты дающие основной доход компании. У них крупные поставки, они пользуются льготами, их приглашают на корпоративные вечеринки. Вести такого клиента для любого менеджера – честь и хвала. Но в силе этих клиентов кроится и их опасность. Осознавая свою силу, зачастую, клиенты начинают «давить» на компанию, требуя все более выгодные для себя условия, вплоть до продажи им товаров по себестоимости. За этим моментом очень важно следить, т.к. клиент может оплачивать огромные средства, а прибыль будет стремиться к нулю. Кроме того, уход одного такого клиента – сильный удар как по бюджету, так и по имиджу компании. Поэтому работу с такими клиентами доверяют только самым опытным менеджерам. Зачастую, решения, касательно них, принимаются на самом верху.

Обычные клиенты – бОльшая часть ваших клиентов, которые и являются «текучкой». Каждый «обычный» клиент считает, что достоин быть VIP-ом. Работа с такими клиентами – обыкновенные будни менеджеров.

«Другие» клиенты (хотя между собой их часто называют «гимморные» или «проблемные». Хотя, проблемные – это немного другое, как по мне. Это относительно небольшая часть клиентов, которые дают вобщем-то, минимальные доходы, но требуют к себе максимум внимания. Они вечно чем-то недовольны (в первую очередь ценами и условием работы), в тоже время, имеют неплохой потенциал, как роста, так и давления на компанию. Каждый менеджер мечтает «спихнуть» такого клиента на своего коллегу и в душе радуется, когда очередной «другой» клиент сообщает, что вынужден отказаться от наших услуг, поскольку его «не удовлетворяет качество, за подобную цену».

Одна из основных задач в данном вопросе – определение, где именно провести черту, отделяющую одну категорию от другой.
Я делал это так: выписал всех наших клиентов одним списком за последние пол года, и отдельно за каждый месяц. Таблица состояла из трех основных колонок: клиент, сумма оплаты, сумма оказанных услуг. Дело в том, что мы работаем по предоплате, и заплатив определенную сумму, скажем в январе, клиент мог работать на нее еще и в феврале и в марте.
Все мы знаем закон Парето 20/80 (20% мужчин выпивает 80% пива, 20% женщин говорит 80% слов, 20% клиентов приносят 80% прибыли). Вообще, хочу сказать, что отношусь к подобным универсальным подходам весьма скептически. Так представьте мое удивление, когда я обнаружил, что 20% клиентов приносят 82% денежных поступлений. А 80% суммы оказанных услуг идет на 18,6% клиентов.

Хочу отметить, что в первом и втором случае – список клиентов отличался. Конечно, пересечения были (около 60%), но все же, это РАЗНЫЕ списки. Поэтому, вы должны определить, ЧТО для Вас является наиболее важным критерием. Это может быть количество платежей, сумма платежей, количество заказанных или отгруженных единиц продукции и т.д. Безусловно, все параметры важны. Но какой-то один – всегда важнее, и зависит от выбранной стратегии в данный момент времени.

Например, ваша цель – расширить рынок, вы готовы делать скидки, отсрочку платежа и другие бонусы. В таком случае, для вас наиболее важный показатель – количество отгруженных единиц продукции. Бывают периоды, когда компания остро нуждается в оборотных средствах. В таком случае ваш показатель – сумма полученных денег на счет в определенный срок, независимо от количества и сроков поставки. Если председатель правления мечтает остаться еще на один срок в своем кресле – самое время задуматься о чистой прибыли, которая идет на дивиденды Вообще, хочу заметить, что маркетологи редко задумываются о чистой прибыли, как это не прискорбно.

Их в первую очередь интересует доля рынка, доход и оборот компании. Это связано в первую очередь с тем, что прибыль сильно зависит от накладных расходов (например, командировок руководства в теплые страны или новые машины для определенных сотрудников, уровень заработной планы). Влияние на подобные расходы не в компетенции маркетинга, а потому и прибыль – не в их поле зрения.
Так вот, в качестве ключевого фактора в нашем примере, я выбрал сумму оплаты. В отдельных таблицах по месяцам я отсортировал всех клиентов, которые платили в этом месяце, посчитал общее количество платящих клиентов и от него взял 20%. Таким образом, у меня получилась таблица (цифры выдуманные, приведены для примера):

Месяц: Январь
Оплаченных счетов: 100
Сумма оплат: 150 000
Компаний, которые платили: 65
Оказано услуг на сумму за период: 180 000
20% компаний : 13
Их сумма оплат: 120 000
Они потратили: 160 000

Список VIP-клиентов за Январь:
№ | Клиент | Сумма пополнения | Сумма расходов

Каждый VIP-клиент «месячной» таблице записывался в общую таблицу VIP-клиентов. Таким образом, я получил таблицу VIP-клиентов за пол года.

Затем, каждый месяц сюда добавлялись новые клиенты по результатам месяца. Некоторые удалялись.
Есть другой подход. Можно составить список клиентов не по каждому месяцу, а общий за весь период, 3-5 месяцев например, и взять 20% от того общего числа. Но тогда есть вероятность, что мы упустим какого-то потенциально важного клиента, который в определенный месяц заплатил много, ему что-то не понравилось, и он ушел и больше не платил. А так, в определенный месяц он бы попал в наше поле зрение, и мы бы с ним наверняка связались и узнали, почему он перестал сотрудничество.

Итак, у нас есть список VIP-клиентов. Что нам с ним делать? Ну, разумеется, не реже чем раз в месяц звонить/писать, интересоваться, как у них дела. Как им сотрудничество с нами, почему так мало заплатили в этом месяце, поздравить с Днем рождения директора или другим праздником…
Но кроме этого, вы получаете информацию о среднем платеже, среднем расходе, среднем количества товаров в месяц. Просматривая новые счета или заказы, вы сразу сможете определить потенциального клиента, претендующего на VIP-касту.
Ну, в целом, как любить клиентов, достаточно много информации. Целью этого примера является просто выделение нужных нам клиентов. После того, как мы определили категорию премиум- класса, следует определить вторую категорию. Тут есть два основных подхода. Один, как показано на рисунке выше – выделяются «трудные» клиенты, которые составляют 20% от общего числа. Т.е. аналогичным образом такое же количество клиентов «отсекается» снизу. То, что остается – и получается «обычные» клиенты. Такое деление выделает группы клиентов, которых надо любить, клиентов, от которых при необходимости, можно будет избавиться, и клиентов, с которыми надо работать.
Есть другой вариант:

После того, как выделили VIP-клиентов, от оставшегося количества клиентов, снова берется 20%. Это – хорошие клиенты. Т.е. они вот-вот на подходе к серьезным заказам, их надо всего-то подтолкнуть. Так же сюда попадают клиенты, «выпавшие» из VIP. И остаток – просто клиенты. Такой подход – более лоялен. Тут нет плохих клиентов, есть хорошие, очень хорошие и отличные, т.е. мы почти одинаково хорошо работаем со всеми, только некоторым – дополнительные поблажки и преимущества.

Первый же подход, выделяет явный «балласт», от которого неплохо бы избавиться. Понятно, что на практике, даже мелкий клиент – всегда клиент. Но часто бывают ситуации, когда вы сильно ограничены (в товаре, во времени, в других ресурсах). И именно в такой ситуации третья категория клиентов сразу отбрасывается, и принимаются решения «как будто их нет».

Любая компания, планирующая построить успешный бизнес, рано или поздно столкнется с необходимостью сегментации своей базы клиентов. Важность ведения клиентской базы нужно осознать еще на заре истории компании и всех своих покупателей добавлять в единую базу для информирования о новостях и привлечении к совершению дальнейших покупок.

При работе с базой данных необходимо провести тщательный анализ клиентов с использованием индивидуального подхода. Для построения качественных и плодотворных отношений с клиентами и получения максимальной отдачи от рекламы необходимо поделить клиентов по категориям и выбрать индивидуальные методы воздействия для каждой из групп.

Что такое сегментация клиентов

Процесс сегментирования – это разделение общей базы клиентов на отдельные категории по общим признакам или запросам.

Сегментация может проводиться по таким признакам:

по объемам закупок (определение клиентов в группу оптовых или мелкооптовых, а также розничных)
сегментация для покупателей, которые совершали повторные покупки, работа с такой категорией должна быть направлена на установление лояльности.
географическое положение клиента позволяет разделить базу на несколько крупных групп (по областям, районам, городам и т.д). Такая сегментация позволяет выяснить, в какой области реклама будет наиболее эффективной.
товары и услуги. Здесь необходимо исследовать наиболее интересную для клиента продукцию и применить определенные маркетинговые ходы.
маржинальность — результат всех перечисленных показателей, классический анализ клиентской базы.

Сегментация необходима для эффективной работы с базой клиентов и экономии средств на маркетинг, ведь разделив базу на группы по категориям можно применять особый подход в работе с каждой группой. Осуществив правильную сегментацию можно добиться наилучшей отдачи от рекламы при минимальных затратах.

Виды сегментации клиентов

Очевидно, что разным клиентам необходимы разные товары. Очень хорошо в этом случае работает закон Парето. Суть в том, что 20% потребителей покупают 80% товаров, а оставшиеся 80% клиентов покупают всего 20% товаров. Все производители ориентируются на эти 20% основных клиентов. Такая маркетинговая стратегия наиболее эффективна.

Классификация клиентов по группам помогает сэкономить средства на привлечение клиентов. В зависимости от критериев сегментации, выделяют основные виды сегментирования:

Методы сегментации

Самый простой способ – разделить клиентов на 3 группы: это VIP – клиенты, которые часто пользуются услугами компании или покупают продукт и приносят наибольшую прибыль; обычные клиенты – те, которые покупают периодически и каждый раз их необходимо убеждать, что они должны купить именно у вас, и проблемные клиенты. Последние могут приносить неплохую выручку, но хлопот с ними больше, чем с двумя предыдущими группами. Не стоит списывать со счета таких клиентов, но нужно учитывать, что они требуют индивидуального подхода.

К VIP-клиентам также нужен особый, уважительный и при этом доверительный подход. Нужно стимулировать их покупать снова, для этого можно предложить им программу лояльности, регулярно информировать об акциях и рекламных предложениях, поздравлять с днем рождения и всячески поддерживать интерес.

Это самый простой способ сегментации клиентов. Не стоит забывать, что в каждой группе есть клиенты, потенциально готовые перейти в другую группу, и вы можете повлиять на это благодаря правильной сегментации.

Ведение базы

Как вести клиентскую базу и какие шаги необходимо предпринять, чтобы сегментировать клиентов:

Нужно составить список всех клиентов. Наиболее удобный формат – это электронная клиентская база данных. Отфильтруйте список, исходя из того, какую прибыль приносит вам клиент. Начиная с самых крупных и заканчивайте мелкими.
Классифицируйте клиентов по основным характеристикам, в зависимости от ваших потребностей. Например, по территории, по полу, возрасту, интересам.
Поделите всех клиентов на демографические группы, ведь в основном спрос на определенные товары определяется местом проживания, возрастом и уровнем образования.
Разделите клиентов по регионам. Определить район, город или целую страну, в зависимости от предлагаемого вами продукта. Учтите плотность населения и климат территории.
Можно объединить в один сегмент людей, используя принципы психографики. Благодаря социальным сетям, можно многое узнать о образе жизни человека, его личных качествах и предпочтениях.
Изучите историю покупок клиента. Поделите на сегменты людей, в зависимости от частоты и особенностей потребляемых товаров.
Также, можно распределить клиентов по сегментам, в зависимости от выгоды определенных товаров для потребителя.
Не относите одного потребителя к нескольким сегментам одновременно. Это снизит эффект маркетинговых инициатив.
Проанализируйте, какие сегменты приносят вам наибольшую прибыль и соответственно в них вкладывайте маркетинговые средства. Если ценность сегмента невысока, не тратьте на него много средств.
В интернете существует множество сервисов и инструментов для сегментации. Используйте их, чтобы ускорить кропотливый процесс сегментации.

После того, как вы выделили по заданным критериям, необходимо определить профиль реакции потребителей на ваш товар. То есть сделать анализ и описание каждого сегмента. Люди из одного сегмента должны одинаково относиться к товару с точки зрения найденных в нем достоинств, одинаково реагировать на рекламу и на стоимость продукта. Тогда такую сегментацию можно считать удачной. Реакцию потребителей можно узнать с помощью социальных опросов, анкет.

Правильная сегментация должна выглядеть так:

Клиенты одного сегмента одинаково реагируют на продукт;
Можно дать четкую характеристику клиентов одного сегмента;
Сегмент имеет большую численность клиентов, чтобы оправдать затраты на рекламу и принести прибыль;
Можно менять поведение членов сегмента с помощью рекламы.

Примеры сегментации

Сегментация очень важна при использовании email-маркетинга. Чтобы достичь успеха, нельзя посылать одинаковые письма всем адресатам. Разве есть смысл в том, что новый подписчик и давний клиент получат одинаковое письмо?

Такие сервисы рассылок, как Mail Chimp, AWeber, Drip имеют встроенные инструменты сегментации адресатов.

Смотрите от сайт.

Например, сегментация . Компания Snappa разделяет подписчиков в сервисе Drip в три этапа: на первый этап попадает пользователь, который только зарегистрировался. Он получает информативные письма о продукте. На втором этапе пользователи, которые первый раз попробовали Snappa, им посылаются письма, цель которых – подвести клиента к покупке. Для этого демонстрируются дополнительные возможности и выгоды от приобретения продукта. На третий этап попадают пользователи, которые уже приобрели платный продукт: они получают письма с обучающей информацией.